大兴机场餐饮(胶东机场餐饮)

本文来自美团餐饮数据观(MT_Data)。

美团餐饮数据观《 安放焦虑,数十位餐饮人集体发声:所有打不死你的,都将促你更加强大!》主题文章发布后,很多餐饮从业者留言表示,虽然身处逆境,也要保持乐观,也有人坚信,当企业熬过短暂的困难期,自身的抗风险能力将会得到进一步锤炼……

的确如此,面对疫情,总有拨云见日的一天。也有封控区域正在释放积极信号,比如上海,已经有品牌陆陆续续恢复门店营业。

而最近,我们又采访了10位餐饮行业的专家,我们进一步窥察到,很多企业坚持逆境向上,努力做到“店关人不关,人关心不关”,并且分条缕析地解决一个个难题,突破传统路径的限制。我们也看到了行业正在分秒必争地去推动企业的发展,把危机转化成机会,扭转不利局面。

以下是采访实录:

大兴机场餐饮(胶东机场餐饮)

这么多年来,无论是03年的非典,还是08年的金融危机,餐饮企业其实都在不断承受着不可抗力事件的发生,我个人的体会而言,这次疫情最大的一个特点是无征象。我个人也在上海已经经历了60多天的封控期,能够感受到人们对未知是比较迷茫的,信息缺失。唯有等待和观察。这些日子我也没有闲着,20多年的餐饮从业经验,4年服务40多个品牌,我会开始反思究竟哪些品牌活的更好?一些品牌不成功的因素是什么?未来再出现类似的封控怎么办?

首先,人们都要以一种买保险的心态来对待,即未雨绸缪。好的时候掩盖了一切问题,当经济下滑时,所有隐藏的问题就有可能会暴露出来。并且突发事件来临时的应对措施往往可能是错的,要站在更大的角度看大环境的变化。1990年的时候第一次有了中国餐饮数据,那时候全国GDP1.89万亿,全年餐饮交易才420亿人民币,到2019年餐饮交易已经达到4万6千亿,涨了100倍。餐饮业的发展一定会伴随国家大环境的发展前进,未来有很大空间,而当前只是爬坡阶段遇到拐点。

其次,疫情前人效做得好的,现在都活得很好。比如西安的朝花里青花椒鱼,我们主要帮助他们做了两方面调整:1.员工宿舍取消。50家门店没有一间员工宿舍,40%是固定工,60%是兼职小时工,引用麦肯锡的灵活用工方式,根据预估营业额,用人时营业额去排班用工。理性科学的做调整,要让人去适应制度。未来餐饮发展一定是按时薪计算工资。2.供应链全部委托第三方采购制作,加工方式的改变也可以实现人力成本的降低。餐饮人一定要解放思想,合理提高效率,让员工比原来上班时间更少,员工挣得更多,企业成本更低。

还有,高性价比可以让餐饮企业利于不败之地。日本有一家企业萨利亚,首店在上海静安寺,到今天人均35-40元,做到了极致性价比。主要在于三点:1.标准化。门店实行标准SOP;2.简单化,所有的制作步骤采用最简单的标准流程;3.差异化,萨利亚的对标反倒不是餐企,是便利店。吃过便利店的消费者会觉得萨利亚性价比更高。

后疫情时代,大众餐饮消费者一定都是30-40岁的中产人群,并且大部分企业会朝着休闲餐、快餐、单一品类发展。同时,今天的餐饮一定是用现代的方式做传统的事,才能把效率做高。就好比马斯克做的特斯拉,还是传统轿车,但却用互联网的手段让汽车更符合人们所需的生活方式,方便、快捷、环保,餐饮同样需要如此。

大兴机场餐饮(胶东机场餐饮)

现在的餐饮市场主要面临两方面挑战:一是信心被消磨。2020年时尽管突然,但很多人认为是短期疫情,总有一天会过去,但没想到疫情一晃就是三年,这三年企业都积极做了很多调整,比如线上化、零售化、电商化,但这次疫情多点散发,物流也受到很大影响,几乎所有流量渠道出口都被堵死了。人们的信心不同了。二是全国各地的不确定性。全国疫情多点散发,各个区域都先后受到或多或少的影响。这其中主要分为两类区域:

  1. 旅游属性城市市场影响较大。比如成都、长沙、西安,因为人员流动性消失了,在这些城市里面向游客、偏向网红的品牌就相对难熬。
  2. 非旅游城市和相对下沉市场影响较小。比如安徽、合肥这样的城市,仍需要餐饮行业满足人们日常所需。包括近些年人们从大城市回流,因此下沉市场几乎都是存量市场。

现在可以很清晰的看到三种企业模式在当下能实现自救:第一不全部依赖堂食。第二足够满足线上化,比如外卖外带,最好还有一些私域流量。第三有适合外卖或零售的产品线。目前看到做的好的品牌比如汪小菲的麻6记,虽然只有20家店,有些还关停了,但现在他们外卖可以做到一天上万单,这就有赖于他们在过于积累的大量的外卖通路,以及品牌势能积累的私域流量。

在过去,这个行业的人偏固执,很多老板讲专注,只做一件事,但是经历疫情周期,未来不确定性的大环境的改变,所有的餐饮老板应该都需要有多手准备,不能过度依赖某一种方式。中高端、轻奢类餐饮,如大董,他们都在尝试适合快餐零售的预制烤鸭;如上市公司广州酒家,就是传统宴会式餐饮,他们40-50%都是零售产品,相当于堂食之外开辟了第二条腿。可以深刻的感受到经历疫情的影响,企业对于模式的求变求生的欲望都在加强。疫情后,堂食+外卖+外带+酒水饮品+预制菜的组合,是所有餐饮企业需要具备的模式,当然这些都需要依靠精细的社会化分工实现。同时,所有企业都需要考虑调整品牌带宽,高端餐饮也可以考虑外卖,只有留足后退空间,才可能有上升空间

大兴机场餐饮(胶东机场餐饮)

疫情对餐饮企业的影响最直接的主要是两方面:流量影响和消费场景或模式的变化。其中对客流量的影响非常直接,相较而言社区餐饮影响会小于商场餐饮;消费场景来讲,社会化餐饮受到影响的情况下就促使门店拓宽渠道自救,如外带、外卖和零售化,也即意味着转向家庭消费场景。

当然除了疫情,还有外部宏观环境和国际形势的不确定性,使得投资机构在消费品行业上的投资从去年的热情高涨迅速降至冰点,大多数机构放缓步伐,甚至保持观望。资本选择标的更关注其现金流状况,关注企业是否具备盈利能力

对于专注于餐饮食品行业的黑峪投资,其实从2018年创立之初就选择了差异化的投资方向,我们认为两类餐饮企业更具成长性(或者说可复制性):

  1. 小店模型。这个小店的定义不仅仅是面积小,还意味着SKU少,操作简单人工占比小,从而投资小回本快。不仅如此,还得是大赛道里的细分品类(比如烧烤、炸串、酸菜鱼、面食、烘焙,偏重小吃快餐)。与此同时还得考虑小店的产品是否能够通过供应链很好的实现标准化支撑。
  2. 加盟模式。我们研究了全球的连锁企业,最大最好的餐饮品牌基本都是采用特许经营模式,包括711、YUM、MCD,甚至是星巴克。这当中的优势不言而喻,如投资分散、门店拥有者/经营者主观能动性强、商业资源优势、本地社会关系优势、规范化成本低等。在当下的严峻形势下,加盟模式的优势就尤为突出,因为风险极度分散,抗风险能力特别强。

未来餐饮一定会发生三方面改变:

  1. 消费者习惯发生变化。这当中既包括消费产品的变化,比如人们越来越接受冷冻食品、预制菜这些产品;又包括消费者场景的变化,更多人习惯在家从容的享受一餐。
  2. 门店端去人工速度加快。原先需要高度依赖人工的部分都会逐步被供应链解决方案替代,从而依靠各个环节的专业化分工实现高效运作。
  3. 小店模型和特许经营模式会更被认可

大兴机场餐饮(胶东机场餐饮)

除了现金流的挑战,到第三年最大的变化是消费预期的下降和品牌经营预期的下降。很多品牌2020年时还在说扩张,对预期较高,但现在不管是供给端还是消费端,预期都是下降的。有人曾把经济比作飞机,起飞时平稳上升,如果突然停下来就是极速坠落,所以这时候想要改变实际经营情况是有难度的。

综合来看,当前餐饮行业有几类市场会活得比较好,第一类是团餐市场,这段时间整体数据上涨,比如巴比馒头、吉祥馄炖在团餐市场都在发力。第二类是下沉市场。下沉市场的生存能力更好,多是万店品牌集中在下沉市场,比如华莱士蜜雪冰城,他们的特征是小店,连锁加盟模式,产品属于可手拿走食,极大了拓宽了自己的消费场景。当然并非所有品类都适合做下沉市场。

事实上不管大家承不承认,我们都很难抗衡疫情。很多我们所做的努力或许并不能起到绝对扭转局面的作用。这其中有一些老板选择用战术打法升级来补充收入,有一些老板则选择转换赛道来求新的生存。但是无论哪种方式我们都要算笔账。比如做外卖,很多人认为做外卖可以挽救危局,但是事实上,能够通过外卖挽救局面的少之又少,大部分餐饮企业此刻正在用正常时期的经营成本做只有15%-25%体量的生意,最终会导致越做越赔钱。而做新零售的企业,其实本质是“转行”了,这同样需要付出巨大的成本,而且是在不好的时期跨赛道与专业选手PK,所以本质依然是比较冒险的举动。

如果说疫情下有什么建议,我比较建议不变。所谓的潜龙勿用,乱动反而可能死得快。往往坚守长期主义的逻辑才有可能做成很大的市场。坚守边界,但要知道边界在哪儿。那无论是否有疫情这个背景,什么才算是绝对趋势呢?

第一个最明显的趋势,品牌连锁加盟化。美国头部10家餐饮品牌中,8家都是连锁加盟,所以世界上万店品牌都是加盟连锁模式,它的底层逻辑就是借助杠杆解决品牌长期发展生存问题。

第二个趋势是下沉。从中国大的基本面来看,一线城市的城市化率已经到顶了,返乡开一家自己的小店依然是很多人的梦想,这是绝对趋势。况且连锁加盟给连锁化率的增长带去了很大贡献,加盟模式的连锁化发展更快。

第三个趋势是能够规模的满足顾客个性化价值的模式。火锅、麻辣烫、串串香、炸串,都做到了规模的满足消费者的个性化价值。这些都满足了当下的小吃化、零食化、小店化趋势。

反过来看万店品牌很多都满足了以上逻辑,他们加盟门店占比更高,做的品类是全国性的供给稳定的品类,还集中在下沉市场,能丰俭由人。

大兴机场餐饮(胶东机场餐饮)

和3年前疫情刚开始相比,现在餐企面临的最大问题就是资金链。那时候有钱熬得住,现在没钱抗不住了。疫情最早受到冲击的是小微企业,然后是中型企业,到现在大企业同样受到重创。有些企业懂得如何紧急避险,有些企业却在用坑填坑,我发现当前的餐饮企业这两年主要存在这几种误区

  1. 认为疫情很快就会过去了,重点在考虑后疫情时代如何发展。
  2. 当下疫情已经进入一个常态化阶段。应该考虑的不是疫情过去之后做什么,而是疫情期间,我们应该如何活下来。同时当下的市场情况是,就算疫情结束了,消费者的消费力也降低了,结束后同样会有一段时间的恢复期。
  3. 认为多开店可以弥足利润下降。
  4. 很多大企业之前的策略是扩大品牌规模,降低成本提升边际效益,但它的前提是为了打造品牌影响力抢占市场,从而获得边际效益,而非为了降本去扩大市场,两者思维方式有着本质差异。当下市场环境决定企业的生存法则发生改变,目标不再是做大做强,而是要以活下来为基本,不能逆势而为
  5. 深耕一个原材料赛道。
  6. 上游供应链企业同样受到重创,这种时候不能全部集中在一个原材料上做动作,而要把鸡蛋放到多个篮子里。

大企业挣大钱,小企业亏小钱。小企业的抗风险能力会相对较强,当下主要看两方面:存量和区域。而大企业也是看两方面:存量及直营加盟比例。这个时候,要重视两个渠道:外卖渠道和营销渠道。只有多渠道经营,才能提高企业抗风险能力。这两件事可以做不好,不挣钱,但是不能在需要的时候用不上。比如有些老板聊的时候发现外卖平台注册不会,如何看外卖数据不懂。

中国的餐饮企业正处在关键的转折点上,未来最终会进入和日本、美国一样的行业状态——餐饮企业向管理企业转型,行业各环节精细化分工。很多餐饮企业既做供应链,也做门店,也做管理,还做营销,相当于在实践行业全产业链的玩法。但是未来一定是供应链企业负责供应链,加盟商负责门店等等,而餐饮公司蜕变成全链条管理公司,就像现在的百胜

大兴机场餐饮(胶东机场餐饮)

餐饮行业现在确实是水深火热,上海、北京全部的堂食都停止了。上海还没有完全解封,全国各地也有几十个城市一直处在封封停停当中,餐饮行业的受影响波及面是非常大的。在这一段时间里,我们一直都在思考一个问题,疫情本身让整个餐饮行业值得去反思的东西到底是什么?

第一个值得关注的是加盟和直营之间的反思。过去在餐饮行业一直都有一个鄙视链,就是做直营的瞧不上加盟的,觉得要想打造一个长久的品牌,直营是更合适的模式。但是在疫情期间,我们看到直营和加盟的抗风险、灵活性之间的差别是极大的。到今天为止,全中国做直营连锁的品牌绝大多数都是非常艰难的。而做加盟连锁的品牌,虽然也受到了疫情比较大的影响,但依然保持着不错的净利润,甚至有些可能还能实现非常好的增长。

第二个是社区商业和购物中心商业之间的差别。过去一般做得比较好的品牌都热衷于进购物中心,在购物中心更能够体现自身的品牌价值、相对更易获得比较好的流量,也方便快速扩张。但我们发现,在疫情之下,受影响面更大的其实恰恰是购物中心的商业。而社区的商业却有很大不同,社区商业的优势不仅仅是规模更大,还包括租期时间可以更长,特别是对于小品牌,在购物中心给小品牌的签约时间可能就是一两年,非常短,而社区可以通过更长的租期让小品牌更加稳定的经营;此外,社区的租金稳定性也会更高,租赁成本也会更低。

第三个部分是对堂食、外卖和零售的探讨。我们这一阶段投资的连锁品牌当中,有一些过去外卖占比相对较高,以及特别是有食品零售板块的品牌,可以通过零售和外卖一定程度上补偿堂食的损失。现在我们看到的一些头部品牌,很多都在这个部分做准备,如何合理调节自己原本的业务边界,形成有效的、充分的灵活性,对于目前的餐饮人来说,也是很大的改变。

第四个部分是对于餐饮本身的刚需和非刚需的处境。刚需的餐饮连锁品牌,他们的选品本身属于最基本所需要的一些食物,也处在一个众数比较大的价格带。其实,无论出现任何问题,人们最基本的生活的需求依然是不变的,甚至对于高品质的刚需产品,可能会加大消费的力度。但相对而言非刚需、比较休闲型的食品,买和不买只是用于改善生活的话,一旦在遇到经济变化、疫情的波动的时候,生意的影响其实是极大的。

此外,当下线下门店应该更多考虑如何降低门店成本的问题,包括通过减少门店面积提高营收的灵活度,掌握好营收的下限,包括与购物中心谈按照营业额来提点的灵活租金等。通过标准化、后台化、灵活用工等减少门店人工成本等等。部分做加盟连锁品牌的企业仍然能够通过相对可控的成本、以及较轻的资产模式创造更多正向现金流的机会。

大兴机场餐饮(胶东机场餐饮)

无论疫情怎么影响,人们的消费餐数是没有变化的,吃永远是刚需,只不过,在家用餐和在外用餐的比例发生了变化。这不是最大的挑战,最大的挑战是应该是经营者的信心不足,很多人在疫情之下,对餐饮能否赚钱持怀疑态度,所以如何树立门店经营者和意向经营者的信心,这个是关键。信心比黄金更重要,用于此时此刻就很恰当。

今天来看,餐饮品牌已经在未雨绸缪。一方面,积极在销售渠道上做了调整,另一方面,在成本管控和业务扩张的节奏上进行优化。从经营者的角度,更多还是需要在危机当中看到机会,大环境下,始终会有突破的点,疫情对于我们来说,也不全是坏事,起码让我们思考更加深刻,发展也更加稳健。

站在熊大爷品牌的角度上,我们也在疫情环境下积极调整品牌的经营思路:

一是加强了内部的组织建设,在外卖运营,私域营销,爆店小组等方面引进人才,以区域为试点,快速打磨后复制铺开针对门店业绩提升的高优打法。其次,我们加快了零售业务的产品升级和渠道扩张,这个板块的增收会在下半年集中凸显。绝大部分门店都将受益。另外,在品牌形象和单店模型上,我们正在升级。

我们做好了疫情常态化的准备,另一方面,我们相信消费者和投资者的信心会快速重建,如何保持品牌在不同时期的竞争力,核心就一点,追求盈利性增长。

从未来餐饮增量和变化的角度思考,我们认为,原来的网红餐饮肯定不在该范围之内,更多的是从那些符合大众,高频,刚需的品类里做好微创新,然后加上多场景和多渠道的赋能,这样的餐饮在未来才能跑赢。

大兴机场餐饮(胶东机场餐饮)

可以说,反反复复的疫情正在对整个餐饮行业进行无差别的打击。对于品牌来说,挑战有三个方面,最大的是经营的波动,再一个是企业内部的管理,第三块是供应链,我们去年在郑州建立中心仓,但是在中心化的仓储物流模式下,当前会对部分城市的产品供应产生影响,这部分我们也在逐步解决。

疫情对我们以及我们的加盟合作商其实并没有产生太大的影响,原因主要是,我们的单店模型和产品结构在创业之初就已经想明白了,有相对比较全的方法论支撑,能够经受住许多不确定风险的冲击。总结起来的经营思路是“小门店+大连锁+全供给”的九字箴言:

小门店即面积小,用人操作少,坪效极致放大。

大连锁意味着你的产品口味产品要全国覆盖,一线到五线全国适用,门店不需要太挑地方,选址的场景在商场、景区、街边都可以,不用挑地方,不能有短板。

全供给指的是供应链打造的标品高度集中。夸父的中央工厂产品供应达到了90%,这样可以实现总成本领先的持续优势,你的溢价能力,你的品控都可以放大。

值得一提的是,我们上海6家门店已经开始陆陆续续复工复产,得益于疫情早期阶段我们区域仓备下的货,门店端也迎来了一波消费的报复性增长,日均营业额达到了2万元以上,因为我们的产品带有解馋属性,在口红效应加持下,我们也会再迎来一波消费高峰。

未来,我们认为,餐饮会出现几个明显的发展趋势:

一是“连锁经营+小店模式”,即面积小、投资少、用人少、SKU精的模式,是餐饮高效盈利的模式,也是未来中国大体量连锁的必经之路。尤其在餐饮竞争激烈、各方面成本上涨、且大环境并不乐观的当下,好项目一定是“小而精细”。第二个是关注食品工业的发展,以预制菜和标准化产品为参考。第三就是要注重数字化引擎,真正实现数字化运营。餐饮生意的其实和互联网很像,都是流量的拉新、留存和复购,我们在美团上面做的秒杀产品和组合,都是根据实验分析,生成一个sop的模型,然后去到全国范围内相同属性门店去反复测试,最后集体复制。

最后,希望餐饮人谨慎乐观,在成本可控的前提下,果断出击,寻找机遇。

大兴机场餐饮(胶东机场餐饮)

经济学家何帆说过:“我们已经进入到一片没有航海图的水域,一系列重大的变化都将挑战我们的认知。在这个时代做企业,我们必须拥有鹰的视角,既要看到远处的群山,也要能看到草丛中的兔子。”

大趋势谁都逃不掉,小趋势更是我们了解行业和自身的关键。毫无疑问,低垂果实时代已结束,“刀锋利润”时代正式来临,我们必须抖动全身毛细血管,每一根汗毛都用力才有可能活下来。也愿意和大家分享几个看到的趋势:

首先,“餐+模式”,成未来3年主流趋势。似乎,前些年盛行的大单品、爆品策略正在淡出餐饮舞台,20多年的吉祥馄饨在最新一代门店的门头上突然加了“烧麦”二字,快餐行业效率之王南城香凭借着饭香+串香+馄饨香的另类定位,成了疫情下逆势业绩增长最快的快餐企业。

再者,高价值食材平价化售卖。“花很少的钱,吃有品质的餐”,这恐怕是很多顾客的心声,如今有人正让梦想变为现实。

比如说来自北京的村上一屋。过去,日料的赛道只分为两类:一类是人均200元以上的高端日料,一类是25元客单类似于N多寿司的模式,村上一屋的出现弥补了市场空缺,它选择独有赛道竞争,用80、90元的人均,高质量的日料瞄准学生、白领市场。同样,将高端食材平价化售卖的还有福建的回魏餐饮,在人们的心中生蚝一直是属于高价值感产品,在回魏大牌档只需要49元就可以吃到一高压锅。高价值食材平价化售卖的真实原因是:消费升级,消费能力却在下降,如果餐企能找到悖论之间的平衡点,将会为自己赢得一票粉丝。

我们还观察到,越来越多的餐企从一元走向多元化,餐企复合化时代到来。10年前,我们的餐厅只要做堂食就可以很好的生存;7年前外卖经济崛起,堂食+外卖成餐饮营收双渠道;3年前部分餐饮企业开始尝试做新零售;最近两年预制菜突然走火……

肯德基海底捞眉州东坡大龙燚……越来越多的餐饮企业开始从一元走向多元。有点类似于华为的“1+8+N”战略,所谓的“1”,也就指的是以手机为中心,同时8(平板、PC、穿戴、HD、AI音箱、耳机、VR、车机)产业链做到第一,以此整合和协同更多的使用场景。

疫情催化了餐企复合时代到来,企业需要扩宽消费场景,多条腿走路,让企业在薄利润时代里存活下来。

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欧本作为一个专业的茶饮解决方式供应商,聚焦茶饮这个细分市场在看待一些问题。

2022年,将是茶饮消费回归理性的一年。20年疫情前期,市场还会经历报复性消费,当疫情反复到第三个年头,关于性价比、健康安全、品质感、情绪价值等综合因素,成为了我们客户必须要关注的点,在这些点里找到平衡,是当前最能为我们的客户带来的价值。

首先,“低口感、电解质”饮品成为行业新风口。目前来看,低糖低味已成为饮料行业的发展趋势。大多数电解质饮料产品还是比较强调其清淡的口感,这也符合当前市场的主流趋势。从国外市场,尤其是北美市场来看,电解质饮料作为一个独立品类,涵盖了泡泡水、果汁和果味饮料等多种产品。它是在选择功能的前提下,同时具有相应口味优势的产品。但从国内电解质饮料的兴起来看,还是以清爽口感作为卖点吸引受众。

其次,饮品开启“减糖0糖健康时代”。曾经大众选购饮料更注重口感、味型。现在后疫情时代,基于健康生活绿色环保的理念,低糖、低脂、轻卡、低胆固醇饮品开始成为饮品行业的主流。现阶段饮料消费市场的需求端趋于多样化,基于对主流消费者健康、功能、外观、个性、趋势和细节的追求。通过创新赋予产品一些新的价值,口感认同也好,情绪价值也好,份量夸张也好,只要让消费者觉得物有所值,消费者就会买单。此外,疫情对居民生活方式也有很大影响,我们倡导健康生活、网购方式迭代、消费回归家庭等,也在一定程度上推动了产业推陈出新。

饮品行业要由发现需求到创造需求。

近年饮料消费场景变化蛮大,拓展了不少新场景,像家庭囤货、户外即饮、运动健身等新的饮料需求场景都相继解锁。饮料市场同时也在根据消费者需求不断扩大和细分,消费者对健康饮料的强烈需求日益突出。在这个背景下,饮料行业针对各种细分需求。传统饮料巨头推出了原品类的“无糖”版本;同时呢许多新品牌不断涌入市场,重塑了软饮料市场格局与环境,进一步提升了国内饮料行业的健康水平。

最后,包材“瘦身”低碳环保成为主流意识。

碳中和”等可持续发展理念有望成为新的消费时尚和消费趋势。在饮品行业,消费者对碳减排概念产品的新需求将推动更多饮品包材的创新和迭代。

近年来,许多国际食品和饮料制造商都在尝试。例如,“星巴克”咖啡渣环保杯,这种可再生的新型环保材料是从星巴克商店回收的咖啡渣中回收的。使用过后留下的咖啡残渣并没有被浪费掉,它已经变成了杯子这样的环保用品。“康师傅”推出了低碳理念的无标签瓶装饮料,减少了饮料标签的使用面积,充分保证了产品的美观实用。

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